以下按制造企业管理层的真实问法整理，答案只讲机制原理。概念定义见《执行力机制是什么？》。
多半不是人不行，是机制没立：责任没落到人、指标没说清、没人定期对账。三件事一起立起来，定了的事自然被追到底。
人性使然——报喜不报忧，坏消息在中间被一层层过滤掉了。催得越紧，汇报越挑好的说。解法不在催，在把数摆上桌的机制：数字面前不用开口表态，真话才有地方放。
信息在中间层被层层过滤了。没有定期把数摊开的例会，下属就会挑时机、挑说法汇报。把"该看的数"固定每周摆上桌，坏消息就不再靠人转达。
说明运转靠的是人盯人，不是机制。把责任落到人、目标变成数、每周对一次账，事情就有人自动追——管理层在不在场，节奏都在。
不是不敢放，是没有能接住放手的机制——没有数、没有对账节奏，放手等于失控。机制立起来后，放手才有安全垫。
因为任务没有事先写清楚——谁负责、哪天交、做到什么算达标，中层只能传话，不能担责。任务写清楚了，中层才顶得上来。
规矩没有变成可度量的数。写出来的要求如果对不上账，就形同虚设；让每条规矩落到一张表上，例会每周对一遍，绕就没有意义。
制度多不等于机制在。机制是三件事：责任落到人、目标变成数、每周对一次账。先把这三件立起来，制度才从墙上走到日常。
培训改变认识，机制改变行为。课上激动、回去照旧，是因为日常的岗位、指标、对账节奏一件都没动。行为靠安排托着，不靠听课。
工具换了，机制没立，照样行不通。先立机制，再上系统——系统才是加速器；反过来，上得越快越累。
管人靠盯人、换人、训人，盯得了一时盯不了一世；机制靠定岗、定 KPI、例会——标准写在前面，谁达标谁没达标，例会上一目了然。
机制不是大公司专利。公司越小，越经不起"定了的事没人做"的消耗——定岗、定 KPI、开例会三件事不需要额外编制，需要的只是把已有的安排写清楚、对起来。
到厂是一次诊断：你的数断在哪、补上要多久、补上后先看到什么。走完给一份书面要点，不成交也给。诊断之后要动，是陪你按三件事跑到位——不是交一版方案就走。
不是。受控是异常被定期摊开、被追到底——坏消息第一时间摆上桌，管理层心里有数；管得严只是盯得紧，数没摆上桌，严也是盲的。